隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部的競爭越來越大，管理成為了一個(gè)企業(yè)不可或缺的一個(gè)工具。不管是制造業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，都需要有合理的內(nèi)部管理，今天我們簡單來聊一下現(xiàn)代化企業(yè)管理模式怎么執(zhí)行，所謂企業(yè)20%是戰(zhàn)略，80%是執(zhí)行。

一、計(jì)劃管理

很多企業(yè)的管理者有所誤解，認(rèn)為計(jì)劃管理就是和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)有掛鉤，在計(jì)劃這個(gè)字眼的含義，許多人有可能會(huì)理解為一組數(shù)據(jù)，但是很少人會(huì)想到計(jì)劃自身就是管理的一部分。

1.目標(biāo)是計(jì)劃管理的起點(diǎn)

企業(yè)怎樣做要有一個(gè)目標(biāo)，做什么要有一個(gè)計(jì)劃，因此說目標(biāo)是計(jì)劃的起點(diǎn)，那么目標(biāo)管理也需要具備3個(gè)條件：

(1)、高層管理的大力支持

(2)、目標(biāo)是能經(jīng)過管理層確定下來的

(3)、目標(biāo)是能檢測的

2.計(jì)劃管理的對象是資源

上面所提及到的很多人誤以為計(jì)劃管理是目標(biāo)的對象，其實(shí)資源才是計(jì)劃管理的對象，資源是目標(biāo)達(dá)成的其中一個(gè)條件，如果要完成計(jì)劃，只有1個(gè)辦法就是獲得資源。

3.目標(biāo)與資源匹配是計(jì)劃管理的結(jié)果

判斷計(jì)劃管理的好壞標(biāo)準(zhǔn)就是這兩者的匹配關(guān)系。當(dāng)目標(biāo)能夠永當(dāng)前的資源所支撐的時(shí)候，才能實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理。當(dāng)目標(biāo)太大，目前的資源支撐不起目標(biāo)，那么就會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

因此企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)并不是在于確定什么樣的目標(biāo)，設(shè)計(jì)多大的目標(biāo)，而是要關(guān)注現(xiàn)在的資源是否能夠支撐整個(gè)目標(biāo)。如果企業(yè)想要上市，那么企業(yè)需要衡量一下自己本身的實(shí)力是否能夠上市，自身實(shí)力包括產(chǎn)品，人才，資金等等。如果沒有資源，只有一個(gè)這樣的目標(biāo)，一切都是徒勞無功。

二、流程管理

流程是提升一個(gè)企業(yè)效率的關(guān)鍵。企業(yè)可以利用流程去破傳統(tǒng)管理的這個(gè)局。

1.改變職能習(xí)慣

我們國家大部分企業(yè)的職能職位管理都是采用“自利取向”的方式。導(dǎo)致職能部門的權(quán)利膨脹，所有人都是為了完成自己的工作，部門與部門之間沒有聯(lián)系。此時(shí)就需要采用精益生產(chǎn)管理的方式去破這個(gè)局了。

2、培養(yǎng)系統(tǒng)的思維習(xí)慣

過程導(dǎo)向是以目標(biāo)和時(shí)間為導(dǎo)向，以顧客和市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)行為為全過程的一組過程，對這組過程進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)整個(gè)過程的協(xié)調(diào)和客觀化。

每一項(xiàng)工作都是過程的一部分，是過程的節(jié)點(diǎn)，其完成必須滿足整個(gè)過程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)過程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

時(shí)間來決定，我們需要系統(tǒng)地思考，而不是僅僅基于他們自身的位置以及所在的部門。

3、形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

績效導(dǎo)向型企業(yè)文化的形成是流程管理的保證。管理層應(yīng)注意員工觀念的轉(zhuǎn)變，通過對員工觀念的理解，鼓勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，注意員工的意見，完成管理方法的轉(zhuǎn)變。如果沒有這樣的企業(yè)文化，流程管理只能是流于形式，很多企業(yè)引入流程再造不成功也是這樣的原因。

三、組織管理

權(quán)力和責(zé)任始終是管理中需要平衡的兩個(gè)要點(diǎn)。保持這兩個(gè)方面的平衡是組織管理中需要解決的問題。從古典的組織理論，我們知道組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)基本原則：

1.指揮統(tǒng)一

一個(gè)人只能有一個(gè)指揮上司，避免跨級管理。

2.管理幅度

有效的管理是5-6個(gè)人的幅度。

3.分工

根據(jù)自己的責(zé)權(quán)和職能進(jìn)行分工

4.部門化

勞動(dòng)分工由同樣專業(yè)的員工聚集在一個(gè)部門，由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。組織設(shè)計(jì)的原則是平衡權(quán)力與責(zé)任之間的關(guān)系。

因此，組織管理的實(shí)現(xiàn)需要兩個(gè)條件：分權(quán)以及專業(yè)化。

(1).專業(yè)化

專業(yè)化可以解決很多問題，包括服務(wù)意識(shí)、共享的可能性，更重要的是可以消除人們對權(quán)力的野心。

如果一切都建立在專業(yè)、尊重標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的基礎(chǔ)上，人們將不再依賴權(quán)力和地位來傳達(dá)信息和指示。

(2).分權(quán)

許多企業(yè)有一個(gè)分享權(quán)力的手冊和一個(gè)分享權(quán)力的制度，但往往難以實(shí)施。原因是沒有正確地理解分離的功率是什么。

分配權(quán)力下放，不再能夠恢復(fù)，但該授權(quán)被撤銷，很多人喜歡混淆權(quán)力和授權(quán)的分離的邊界。

四、戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力包括三個(gè)基本特征：

(一)核心競爭力提供進(jìn)入多元化市場的潛力。

(二)核心競爭力應(yīng)該對客戶重視的價(jià)值作出重要貢獻(xiàn)。

(三)核心競爭力是難以為競爭對手所模仿的能力。

顯然，這三個(gè)特征都反映了核心競爭力的關(guān)鍵因素是從顧客需求的角度來界定企業(yè)的核心競爭力。不能滿足客戶的需求并為客戶最看重的價(jià)值做出重要貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力。

核心競爭力首先應(yīng)該是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和客戶需求的能力。對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)：“與客戶沒有距離就是和競爭對手加大距離。”企業(yè)核心競爭力的建立和培育，對于建立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)能力和競爭實(shí)力具有十分重要的意義。

因此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略高度從長遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)本身需要審視企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和能力，確定企業(yè)核心競爭力的發(fā)展方向，確定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)。這些都是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此，簡單地說，戰(zhàn)略管理是獲得獨(dú)特的管理努力的核心競爭力。

在企業(yè)核心競爭力要素整合的過程中，需要相關(guān)機(jī)制和環(huán)境條件的支持。

戰(zhàn)略管理包括：

有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制;

以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分散、扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織;

創(chuàng)建一個(gè)充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制;

以市場為導(dǎo)向;

以顧客價(jià)值追求為核心的企業(yè)文化氛圍。

最后，它依賴于一個(gè)開放和信任的合作環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心競爭力也是一種基于企業(yè)資源的競爭優(yōu)勢，也是一種異構(gòu)的戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有密集的突出建立互補(bǔ)性的知識(shí)和技能體系，以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)在這些領(lǐng)域的分歧持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

五、文化管理

企業(yè)的文化管理也是《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》其中的一個(gè)工具，一個(gè)企業(yè)要有自己的文化。如果對企業(yè)管理有所了解的，都知道日本5s管理也是提倡企業(yè)要有自身的文化，比如企業(yè)的使命，企業(yè)的愿景，企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化也是一個(gè)企業(yè)的核心靈魂。

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